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Business Model Canvas — Grupo Energisa

Projeto: DSB26201 · Assessment de Arquitetura de Integrações · Energisa Fontes internas: Ata 02 (Visão Macro do Negócio, 25/06/2026), Ata 03 (Projeto ADMS e COI do Futuro, 30/06/2026), "Framework de aplicações Energy (2).pptx", screenshot "GPAN | Organograma" (Reuniao-02) Fontes externas: resultados financeiros 2T25/3T25/4T25 e comunicado de investimentos 2026 do Grupo Energisa (ver Sources ao final) Status: Rascunho para validação com o cliente — este não é um documento oficial da Energisa, é uma reconstrução da consultoria a partir de fontes internas do projeto e dados públicos de mercado Elaborado por: Syntropy Labs

Por que este artefato existe, e um limite importante

Os artefatos anteriores (mapa de domínio do ADMS, arquitetura de datacenters, framework de domínios funcionais) são todos de arquitetura técnica. Este é diferente: é uma leitura de modelo de negócio, então mistura dois tipos de fonte com validade e precisão diferentes.

Das atas e do framework de domínios vem uma visão de negócio real, mas construída para fins de arquitetura de TI — não para fins estratégicos. Não há, nessas fontes, dado de receita por segmento, margem, ou peso relativo de cada vertical. Da pesquisa de mercado vêm números financeiros públicos e reais, mas consolidados no nível do Grupo Energisa como um todo, sem abertura por distribuidora ou por vertical não regulada (Voltz, ESOL, gás).

Por isso, este Business Model Canvas é qualitativamente sólido — a estrutura de negócio, os segmentos, os parceiros e as atividades-chave vêm de fontes primárias do próprio projeto — mas quantitativamente parcial. Onde há número verificado, ele está marcado; onde é composição qualitativa sem dado público de suporte, também está marcado.

O Canvas

**Parcerias Principais** - Schneider Electric — fornecedor do ADMS, sem tropicalização para o Brasil (criou time Brasil dedicado) - Accenture — consultoria original do programa COI do Futuro (2018), com experiência prévia na CPFL - Dell, Nvidia, Citrix — infraestrutura de virtualização e acesso dos datacenters do ADMS - Sensedia (API Gateway), F5 (load balancer), Confluent/Kafka — barramento de integração - Siemens e EFACEC — fornecedores dos SCADAs legados (EPB/ESE/EMG e EMS, respectivamente) - ONS — operador do sistema interligado nacional, fronteira regulatória da operação - ANEEL — regulador setorial (concessões, tarifas, penalidades) - Bancos parceiros da Voltz, além da atuação própria como fintech do grupo *Fonte: Atas 02/03, pptx de domínios* **Atividades-Chave** - Operação e manutenção da rede elétrica (COI — Centro de Operação Integrado) - Obras de expansão e manutenção de ativos (construção de linhas pela ESOL) - Atendimento e experiência do cliente (presencial, digital, call center Multi) - Comercialização e trading de energia (ETRM) - Gestão regulatória e compliance (duas frentes: energia e gás) - Modernização tecnológica em curso — migração de DNO (operador de rede) para DSO (operador de sistema), projeto ADMS/COI do Futuro - Execução da estratégia "4Ds": diversificação, digitalização, descarbonização, descentralização *Fonte: Atas 02/03; estratégia 4Ds confirmada por fonte de mercado (ver Sources)* **Proposta de Valor** - Missão declarada publicamente: "transformar energia em conforto, desenvolvimento e novas possibilidades com sustentabilidade" (fonte de mercado) - Fornecimento confiável de energia com foco em qualidade de serviço (indicadores DEC/FEC) e redução de tempo de resposta a falta de energia - Portfólio de energia integrado: elétrica, gás natural, biogás e renováveis — não é "só" uma distribuidora - Solução financeira embarcada (Voltz) para pagamento e faturamento do próprio cliente de energia - Modernização da operação (ADMS) como proposta de valor interna: menos retrabalho, mais confiabilidade de dado, redução de risco de multa regulatória - Visão de futuro como operador de sistema (DSO), habilitando geração distribuída para o cliente que também gera energia *Fonte: Atas 02/03 (visão interna) + missão institucional pública* **Relacionamento com Clientes** - Atendimento presencial e telefônico (em transição) - Migração ativa para canais digitais e autoatendimento — meta explícita de tirar o cliente da agência física - Atendimento nível 2 e tratamento de reclamações dedicado - Relacionamento diferenciado para grandes clientes e poder público - Multi — call center próprio do grupo (Eusébio), atende reclamação de energia e de gás com um único time - Mercado livre em forte expansão (+76,3% de consumidores livres YoY) — relação mais consultiva/comercial que o consumidor cativo tradicional *Fonte: Ata 02 (interno) + dado de mercado 2T25 (mercado livre)* **Segmentos de Clientes** - Consumidores cativos residenciais, comerciais, industriais e rurais nas 9 distribuidoras (MT, MS, TO, MG-parte, RJ-Nova Friburgo, PB, SE, AC, RO, SP-parte) - Consumidores livres — segmento minoritário mas em forte expansão - Grandes clientes e poder público (relacionamento dedicado) - Clientes de gás natural e biogás (Esgás, participação na Norgás) - Terceiros que contratam serviços de campo/manutenção da ESOL, incluindo a própria Energisa - Usuários dos serviços financeiros da Voltz (pagamento, PIX, faturamento) *Fonte: Ata 02 (verticais do grupo) + dado de mercado (unidades consumidoras, ver Sources)*
**Recursos Principais** - Concessões regulatórias de distribuição (ativo licenciado, não replicável por terceiros) - Infraestrutura física de rede: linhas de distribuição/subtransmissão, subestações, ativos de geração renovável - ADMS e seus módulos (EMS/SCADA/DMS/OMS) — em implantação, ativo estratégico de operação - Dois datacenters (Cataguases/MG e João Pessoa/PB) com redundância cruzada - Framework de domínios funcionais e organização por VPT — estrutura de governança de TI já madura - Marca e presença em 9 estados + atuação em gás, geração e serviços financeiros - Equipe técnica do COI e das mesas de domínio (Felipe, Katia, Renato, Walter e demais) *Fonte: Atas 02/03, framework de domínios, mapa de datacenters (artefatos já produzidos)* **Canais** - Agências físicas (em processo deliberado de redução de dependência) - Aplicativo e site — Energisa ON - Totem, agente virtual (Take Blip) — autoatendimento digital - Multi — call center próprio - Equipes de campo (Workforce/E-Force) para atendimento presencial de ocorrências - Canal comercial dedicado para grandes clientes e poder público *Fonte: Ata 02, framework de domínios (domínio 6, Experiência do Cliente)*
**Estrutura de Custos** - Investimento organico previsto de **R$ 7,09 bilhões em 2026** (dado de mercado, ver Sources), sendo **R$ 6,5 bilhões concentrados nas distribuidoras** — rede, expansão de capacidade e obrigações regulatórias - Investimento em infraestrutura do ADMS: caiu de R$ 50 MM para R$ 31 MM em HW após revisão do modelo de arquitetura (Ata 03) - Custo total do projeto ADMS: de R$ 190 MM para R$ 122 MM (licenciamento + implantação), após revisão de arquitetura (Ata 03) - Redução de custo de gestão de fornecedores de SCADA/OMS: de 6 fornecedores para 1 (ADMS integrado) - Exposição a penalidade regulatória: risco de multa já materializado de quase R$ 3 milhões por dado indevido (ANEEL), ligado a lacunas de integração (Ata 03) - Custo de pessoal técnico e operacional (COI, equipes de campo, mesas de domínio) — não quantificado nas fontes disponíveis **Fontes de Receita** - Receita regulada de distribuição — **receita líquida ajustada de R$ 6,7 bilhões no 4T25** (dado de mercado verificado), a maior fatia declarada do negócio - Receita de comercialização de energia no mercado livre, em expansão (+76,3% de consumidores livres no 2T25) - Receita de serviços de terceiros via ESOL (empreiteira do grupo) - Receita de gás natural e biogás (Esgás, participação na Norgás) - Receita de serviços financeiros via Voltz (fintech interna — faturamento, PIX) - EBITDA ajustado recorrente do grupo cresceu 21,7% no 4T25; lucro líquido variou fortemente trimestre a trimestre (ex.: +32,5% no 2T25, -46,9% em outro trimestre, +150% no 4T25 com alavancagem em alta) — sinal de que o resultado consolidado tem volatilidade não explicada pelas fontes do projeto

Achados e limites que valem registro

O canvas é dominado pela distribuição, e isso bate com o dado de mercado — a Ata 02 já descrevia a distribuição como "core do negócio", e o dado público confirma: R$ 6,5 bilhões dos R$ 7,09 bilhões de investimento previstos para 2026 (92%) vão para as distribuidoras. As demais verticais (geração, transmissão, gás, Voltz, serviços) são reais e mencionadas nas atas, mas não há dado de mercado aberto por vertical para dimensionar o peso real de cada uma no negócio total — o canvas as trata qualitativamente, não proporcionalmente.

A lucratividade trimestral é volátil e as fontes do projeto não explicam por quê — os resultados de mercado mostram lucro líquido subindo e caindo com força trimestre a trimestre (queda de 46,9% num trimestre, alta de 150% no 4T25, com aumento de alavancagem). Nenhuma ata do projeto discute isso, porque não é escopo de uma consultoria de arquitetura de integração. Vale não usar este canvas como insumo para decisões financeiras — ele é uma leitura de modelo de negócio, não uma análise de viabilidade.

A estratégia "4Ds" (diversificação, digitalização, descarbonização, descentralização) declarada publicamente bate com o que já víamos no projeto — a migração de DNO para DSO discutida na Ata 03, a modernização via ADMS, e a menção a Derm (geração distribuída) são, na prática, a mesma tese estratégica que a empresa comunica ao mercado. Isso é uma boa validação cruzada: o projeto de arquitetura de integrações não é uma iniciativa isolada de TI, está alinhado com a tese estratégica declarada da companhia.

Regulatório aparece nos dois lados do canvas, e isso é coerente com o gap já identificado — ANEEL é parceira-chave (recursos/regras do jogo) e ao mesmo tempo fonte de risco de custo (penalidade de quase R$ 3 milhões já materializada). Isso reforça o achado do Framework de Domínios: o domínio 9 (Regulatório) não ter sistema nem responsável nominal é um risco de negócio, não só um gap de documentação de TI.

Próximo passo

Este canvas é um rascunho de leitura, não um documento para publicar como está. Antes de consolidar: (1) validar com o Norberto ou com alguém da área de estratégia/RI da Energisa se a leitura qualitativa das verticais não-distribuição está correta; (2) decidir se este artefato deve entrar no Assessment Consolidado (ele não se encaixa nos Capítulos 1–7 atuais, que são todos de arquitetura técnica) ou se deve ficar como um artefato de contexto de negócio, separado do assessment técnico.

Sources